1+1如何大于2?
在“增长”这一永恒的命题下,摆在to B公司面前的,有两条路:第一,向内求,用产品能力撬动用户;第二,借外力,合纵连横,造生态,借助平台力量打开更多增量空间。
第二条路几乎是很多to B公司做大做强过程中的必经之路。目前,一些国内外公司的诸多实践已经证明生态的必要性和机会所在。
参考美国市场,SaaS鼻祖Salesforce正在加速建设其合作伙伴生态系统。IDC的数据显示,2019年,Salesforce每赚1美元,它的全球生态就赚4.29美元。预计到2026年,这个收益数字将达到6.19美元。
国内市场,头部的云厂商和SaaS领域的头部企业也在纷纷开启生态建设之路:阿里云在2019财年-2022财年,生态伙伴的贡献收入分别为25.8亿元、62亿元、132亿元与185亿元,连续三年实现增长;腾讯云也称伙伴收入增速高于大盘增速,并称要用1-3年时间让合作伙伴的收入占腾讯云收入的一半。
除了这些to B领域的大型公司之外,更多细分领域的SaaS公司也在因地制宜,打造自己的生态圈。电子签领域的头部企业法大大就是其中之一。从2017年,法大大开始探索生态之路的可行性,在尝到这份“合纵连横”的甜头之后,今年,公司应时而变,对生态建设体系进行了全新升级。
近日,在“法大大2023年伙伴大会”上,法大大宣布对生态战略进行全新升级:发布了全新的“1+2+3”生态2.0战略,并首创性搭建“伙伴成功”体系,致力于实现从“广度生态”往“深度生态”的跨越。
会上,公司还发布了有AI技术加持的全新升级的生态产品,为生态伙伴的全生命周期进行数智化赋能。目前,法大大与100多家伙伴达成了深度生态合作,覆盖通用领域和垂直领域。
“在新的发展阶段和经济形势下,充分应用AI大模型等技术提升产品能力,强化生态合作,将是加速中国SaaS行业实现跨越式发展的关键。”法大大创始人兼CEO黄翔称。
作为国内最早进行生态布局的SaaS公司之一,法大大为何在这个时间点升级生态战略?这一整套生态组合拳背后,这家公司对“SaaS公司如何做生态”这一问题的回答是什么?带着这些问题,「甲子光年」和法大大团队聊了聊,试图找出问题的答案。
1.新生态战略的着力点:达成1+1>2用户体验
前段时间,一篇投资人写的《中国不需要SaaS》的文章,在国内to B圈引起了不小的震动。这篇文章提出了22条问题,表达了对中国SaaS行业发展的不满与无奈。
不可否认,与海外相比,多年以来,中国的SaaS确实没有出现爆发式增长。但这并不意味着中国不需要SaaS。而恰恰相反,差距意味着机会。
事实上,中国SaaS早已对现实难题心照不宣:中国企业市场水深鱼大,客户定制化需求和标准化产品、规模化盈利之间一直存在矛盾。
这是中国市场的特色。由于基础企业信息化建设良莠不齐,不同行业不同客户的需求本身确实千差万别,很难通过单一标品不断进行功能叠加来满足客户需求。于是,“生态打法”越来越被国内SaaS企业重视,构建良好生态甚至开始成为SaaS企业能否立足市场的关键因素。
一直以来,法大大都十分注重自身生态建设。伙伴大会上,法大大副总裁黄炯表示,法大大生态建设开始向2.0体系进化,将聚焦“深度生态”,并发布了法大大“1+2+3”全新生态战略:
●1个基座,以生态的产品能力为基座;
●2个体系,指的是外部生态商业体系和内部生态支撑体系;
●3个闭环,生态到研发和解决方案的闭环、集成到销售到服务的闭环、生态运营到生态市场的闭环。
产品能力是法大大建设生态的基石,背后是其核心技术能力,全流程拟、审、签、管、存一体化平台,以及开放的PaaS平台和AI应用能力,让用户更便捷地体验到体系化的产品,并能根据自己的需求选择合适的产品功能组合。
在产品支撑背后,是一套面向伙伴的运营服务体系。法大大不仅构建了外部生态商业体系,也形成了内部生态支撑体系。
法大大副总裁黄炯提到,法大大可以从运营、赋能体系、组织保障和产品能力上,对伙伴进行有效支持。
“在运营上,我们以行业化、区域化、直分销一体化,确保前后端统一;在组织赋能上,通过产品方案、GTM双向赋能,以及伙伴客户来构建伙伴支持体系。”
为了真正将生态战略落地到位,法大大还首创性搭建了“伙伴成功”体系,在方案集成、生态服务、市场对接等方面提供持续性支持,全面提升客户体验,全方位助力伙伴成功。
据了解,“伙伴成功”体系需要两个不同阶段的推进。
在第一个阶段的伙伴招募和集成过程中,法大大不仅会寻找和引入合适的合作伙伴,还会将产品与合作伙伴的系统进行集成,并设立了专门的团队协助伙伴推进引入和集成工作;
第二个阶段,即客户已经开始使用产品的过程中,法大大会有新的“伙伴成功团队”持续支持生态,确保伙伴能充分利用法大大的产品,以满足客户的需求。
落地方面,法大大提出将围绕产研、运营、销售三个闭环支撑伙伴政策落地。
产研侧,法大大构建了一个“产品研发-解决方案-反馈-市场”的闭环,可以积极响应伙伴需求,快速做出对应的产品和解决方案,并第一时间反馈给合作伙伴。
运营侧,法大大打造了总部对总部、区域对区域的服务链路,来保障双方之间资源实现高效流转。
销售侧,法大大提出和伙伴一起共创产品,同时赋能双方团队,将集成产品快速转化到市场。
黄炯告诉「甲子光年」,新的生态2.0战略本意是构建一个良性的可持续发展的稳健生态体系。
“我们希望更回归到业务本身,明确自身产品的定位,不再一味追求将生态平台不断做大,而是能够与生态伙伴一起,把产品相互集成,给用户带来1+1>2的体验效果。”
他总结道,目前公司的生态伙伴体系已经从过去的广泛生态演变为以客户为中心的深度生态系统阶段。
“在此前的1.0阶段,法大大更多在追求生态圈的扩大,目标是生态伙伴的数量,也收获了很多来自生态伙伴的流量,而如今,法大大更希望能够真正互惠互利的做大生态圈,让厂商之间实现双赢,用户从中更多获益。”
这是法大大此次生态2.0战略的一整套打法。对公司而言,也意味着一次全面的变革。
2.应时而变
为什么会在这个时间进行这次全面的生态变革?法大大给出的答案是:应时而变,应需而变。
企业需求的复杂性和多样性是驱动电子签市场变化的核心因素之一,也是法大大这次生态战略调整的内核原因。
