线下渠道为王的年代，硬件公司迅速扩充产品品类，往往有助于被消费者认为是一个“大品牌”。
但在移动互联网时代，信息日渐透明，消费者决策日益理性，这个策略如今往往很难复制。反而是做“精品产品”、“精品产品线”的公司有可能走得更远。
苹果，无疑是这种模式最具代表性的公司。在移动互联网的早期，几乎每年只推出一款新手机。在iPhone诞生的前10年，单一产品线就出货超过11.7亿台，累计创造营收7750亿美元，累积给苹果带来2500亿美元利润。
成立于2016年的云鲸，某种程度上也是这一策略的践行者。这家清洁家电领域颇受关注的非上市公司，成立的前4年，只做了一款产品——不用换抹布的拖地机J1，2019年成为当年全网最重要的爆款硬件之一；成立的前7年，只做了一条产品线——扫拖一体的全能基站型机器人，并将自己带入了中国扫地机器人赛道的前Top阵营。
现在，这家公司还想用“精品产品”路线打造第二增长曲线。2023年5月10日20点，云鲸智能对外发布首款智能洗地机S1，在成立的第7年第一次开始拓品类动作。产品最终定价在3k这一主流价位区间，也意味着云鲸对这款产品必然寄予了不小的期望。
在洗地机这个“首战即决战”的赛场上，走得“慢”的云鲸现在还想走得更远更快些。
01. 推3k售价洗地机产品S1，云鲸决战卷王赛道，首战即决战
云鲸发布洗地机产品，既在行业意料之中，又在意料之外。
意料之中的是，洗地机是扫拖一体机的补充产品，过去2年市场快速增长。2022年全年洗地机零售额达99.7亿元（同比增长72.5％），2023年洗地机市场规模或达132亿元；而这个行业不足6%渗透率的市场，对标洗衣机30%的渗透率，还大有增长空间。
过去2年，包括科沃斯、石头在内的友商公司纷纷推出洗地机产品，并抢占市场份额。作为扫地机市场的知名品牌，推出洗地机产品基本上是云鲸的必然选择。
扫地机和洗地机很可能是一个长期共存的市场。扫地机的用户追求的是让机器来完成更多清洁工作，洗地机的用户往往是对清洁的效果或者过程有更多掌控感的用户。两类产品可能也会互为补充，很可能一个家庭同时拥有扫地机与洗地机。即使预计2025年开始的扫地机大换机潮中，习惯了解放双手的扫地机用户还很可能会升级新的扫地机产品。这个过程中，作为既互补又可能互相替代的产品， 两个产品的市场占有率很可能是交替上升。
意料之外的是，云鲸的这款洗地机比外界预期的似乎又慢了半年。
外界传言，2022年云鲸因为当时的洗地机产品不够“精品”和“创新”，被CEO张峻彬要求重新设计。以至于行业中不少人惋惜——“云鲸错过了2022年洗地机的增长红利”。
熟悉CEO张峻彬的云鲸同事认为，云鲸“从来不会考虑自己是否晚进入某个市场”，“核心考虑的点是产品能否为用户再创造价值”。
张峻彬则有他的理性分析。“洗地机确实是一个高速增长的赛道，云鲸没有很快跟进市场，因为只是复制一个产品很难赢；回看2021的洗地机赛道，就已经有上百家公司前赴后继地入局，但一家接着一家倒下了，因为这些企业只盲从不创新，他们的产品没有差异化体验，所以赢不了。对于云鲸来说，单纯复制一个产品，不是一条赢得市场的捷径，相反是一件危险的事情。”
这种对于创新和产品价值的坚持，某种程度上或是来自于云鲸此前的商业经验。
张峻彬回忆，“ 2016年云鲸刚成立时，和我们一起注册的扫地机公司有300多家；其实云鲸做产品都是属于比较晚进入了，我们 2019 年才发布拖地机产品，那时候市场上已经有几个巨头，且市场格局基本稳定。”云鲸反而是靠产品创新、用户价值，硬生生挤入了行业Top阵营。
此次云鲸正式发布智能洗地机产品S1，产品主打“轻而强劲，一净到底”。性能上，最大吸入功率达到76AW，高于同类产品12%，能够快速清除量大顽固的固液垃圾。支持180°躺倒技术，床底、茶几底、沙发底等低矮空间不留死角。从滚刷到管道均可自清洁，污水箱固液垃圾自动分离处理，无需人工剥离更高效卫生，还能预防堵塞下水道。使用体验上轻巧省力，洗地时单手负重轻至900g，底盘转轴还能够实现63°的大角度灵活扭转，指哪打哪，比市面上同类产品，使用云鲸S1的用户的肌肉负担降低42%。
做到这些指标，算达到了张峻彬认为可以发布的创新线、用户价值线。这背后的坚持，也有来自于对市场长线的看好。
张峻彬告诉36氪，“我不认为做洗地机的窗口期过去了，相反，洗地机赛道的窗口期很长，目前整个中国市场的渗透率只有3%-4%，还有很多消费者需要一款好用的手持清洁工具。现在这个阶段只要能研发一款真正好用的产品，一款让用户使用起来很爽的产品，那一定是有市场机会。相反，哪怕在一个市场最火热的时期，如果只是带来一款体验非常一般的产品，那这个公司凭什么能赢呢？”
与J1 问世时，云鲸凭借创新，定义了“拖地机”这个品类不同。今天，云鲸的S1面临的是在被别人定义的洗地机这个品类上，重新定义一个好产品，想赢并不容易。
张峻彬很清楚云鲸当前的竞争处境，“这是云鲸跨品类做的第一款产品，首战即决战”。
要赢，第一步就是“必须交付一款足够好的产品”，“一个足够好的产品才能在市场上抢到份额，一家企业跨品类做的第一款产品，做的很差却卖的很好，这几乎是不可能的事情。”
与拖地机J1发布时定价远超当时扫地机定价不同，洗地机S1首发到手价2999元，其实是市场最主流价格带。这意味着云鲸内部对“这款产品的销量有预期”，“希望这款产品能进入今年的行业Top阵营”。
这是云鲸一定想赢下的“首战”，这也是云鲸第二增长曲线的起点。
02. 拓展第二增长曲线，云鲸拒绝“机海战术”，想走一条不同的路
一般硬件品牌公司如果不只是要做一家小而美的公司，往往会不停推新品、拓品类，希望拓品能够在市场上抢下好的份额。与他们相比，云鲸的第二增长曲线来得有点迟。
第一个7年，云鲸专注于产品技术沉淀、组织管理建设，集中资源做极致产品；第二个7年，云鲸在有了一定沉淀的基础上，才开始逐步开拓新品类，新市场。
