（原标题：TCL徐林军：“在三年内，我们能做到从越南向全球输送专业人才”）
到东南亚去建工厂，近年来正在成为中资制造业公司的“时髦”选择。
为什么要去东南亚建工厂？不同行业的制造业公司或许都有不同的答案：有些企业希望以东南亚为支点撬动全球市场，有些企业是为了规避贸易壁垒带来的重重限制，有些企业则是看中了当地市场巨大的消费潜力。
原因虽各有不同，但这些在异国他乡建厂的企业都面临着一些共同挑战和疑问：如何做好跨国团队的管理？如果主要出口目的地国家的贸易限制跟到了东南亚怎么办？东南亚和南美等新兴市场又有什么区别？
带着这些疑问，近日，经济观察网记者与TCL实业泛智屏BU制造中心越南基地总经理徐林军进行了一番深入交流。作为TCL越南基地的“一把手”，徐林军和19名来自中国的外派员工管理着超过两千名越南本地员工，该基地的彩电年产能可以达到800万台，是TCL彩电辐射北美市场的重要“倚仗”。
在徐林军看来，TCL在越南的目标是打造一个具有全球竞争力的生产和人才培养基地。尽管越南的供应链尚不完善，但通过引入国内供应商和加强本地合作，将能够克服相关挑战。未来三年内，TCL计划从越南向全球输送专业制造人才，并依托越南与各国良好的贸易关系，进一步拓展国际市场。
以下为对话实录：
关于越南基地
经济观察网：TCL越南基地现在基本情况如何？和国内的基地相比有哪些不同？
徐林军：现在，TCL在越南南部是规模第二大的企业，在整个东南亚也是规模第二的工厂。因为在周边国家几乎没有大型的电视机工厂，只有一些规模较小的。基本上，东南亚的所有电视机和显示产业都集中在越南，而在越南南部，我们的规模相对较大。
TCL越南基地的年产能可以达到800多万台。今年的实际产量预计是600多万台，年产值约为10亿美元。我们主要的市场是美国，其次是越南本土和墨西哥，剩下的是东南亚的一些国家。当然，东南亚的销量还是比北美要小很多。我们也有部分组件出口到印度。
截至2024年7月，越南基地的员工总数应超过2200人。我们大部分员工集中在O类（工人和技工），其中O1到O3是普工，O4到O7是技工，UO类是职员。我们越南基地的工人年龄普遍较年轻，18到30岁的员工占75%，平均年龄为25岁，这相比国内有明显的优势。
我去年（2023年）9月刚从惠州调过来，当时在惠州工厂有4000多名工人，大部分年龄在40岁以上，这也是中国的特殊情况，越南工人普遍更年轻一些。
TCL早在1999年就在越南成立了工厂和销售公司。从1999年到2019年，这20年间，我们在越南只是一个小工厂，位于同奈省，只有一条生产线，一年生产20万台，仅供越南本土市场。
2019年，我们启动了越南平阳新工厂的建设，最初是为了辐射东南亚。随着2019年中美贸易战的爆发，我们迅速将越南基地转型为辐射北美市场，每年的产量快速攀升。
2019年，当年建设、当年投产，2020年6月第一百万台下线。那时疫情形势严峻，2021年11月，基地二期建设完成。越南基地的建设和爬坡都在疫情期间进行。“被动接受疫情，主动创造奇迹”，我们经历了1500人4个月在园区内住帐篷上班的特殊时期。我们园区没有宿舍，当时1500人住帐篷，整个园区的会议室等都住满了人。
疫情过后，越南基地发展更快，前年产量为379万台，去年为527万台，今年预计超过600万台，明年有望超过700万台，正处于快速发展阶段。我们的营业收入预计今年会超过10亿美元。
关于“第二中心”
经济观察网：目前对越南基地的规划是什么？越南的优势是什么？越南基地是如何做好本地员工管理的？
徐林军：未来的规划，对于TCL来说，我们是想把越南打造成第二中心，产、供、销功能几乎与惠州一致。
我认为我们能做到第二中心的几个标准：
首先，要有完备的本地供应链。大部分材料，包括除了屏幕外的所有材料，都可以从本地供应，甚至屏幕都有可能在越南规划生产。
其次，要有国际性的人才培养基地。现在越南基地的一些关键岗位仍然由中国派遣员工担任，但我们正在培养本地人才。我认为在三年内，我们能做到从越南向全球输送专业人才。
越南有两个优势：一是越南人的语言能力比中国好。随便找个小店，员工能说英语，也能说中文。我们园区的许多员工都精通中英文，这远超惠州，甚至深圳；二是越南现在与各国家和经济体的关系都很好。从中国出国办签证不容易，但越南员工拿签证相对方便，可以轻松前往印度、美国等地，海外越侨比例高，所以越南人拿签证比中国人相对容易。
基于这两点，我们计划在三年内把越南基地培养成真正的国际化基地，不仅向东南亚和北美输送产品，还会扩大产品范围，并把人才向外输送。
关于越南人才本地化，我们体系内正在逐步完善。我们在越南基地进行认证、选拔、述职等各种项目，这有助于快速培养员工能力和企业认同。
中国企业在越南发展，首先要赢得当地员工尊重，给他们很多发展机会，如员工选拔认证的机会。
在本地，我从来不提什么中方干部、中方人员，我对所有员工的要求是统一的，即TCL的标准，没有中方和越方的区别。
而且，只要本地人员有能力胜任的职位，我们基本都用本地人员。目前有6个经理，其中3个是中方，3个是越南人。大部分在越南的中资企业还没有做到这一点。我们经理级以下的主管层级，大部分是越南人，比例在60%到70%之间。
未来几年，我们还会逐步提高这一比例。
我们越南基地一些关键干部的待遇与中国员工持平，这有以下考虑：首先，来越南南部投资的大多数企业都是做电视机的同行，很多人都会先看看TCL有哪些人才；为了确保员工的稳定性，我们为员工提供的机会、收入和待遇在本地算是比较靠前的。
我们的员工保留率很好，员工对TCL的认可度也很高，大部分本地干部对我们的认可度也非常高。
我们在越南不是建工厂、赚了钱就走，而是长期扎根，把越南当成真正本地化发展的地方。
关于贸易限制
经济观察网：在越南的工厂和在墨西哥、巴西的工厂都有什么区别？
徐林军：第一，越南最大的优势是综合成本比较低，远远低于墨西哥和巴西。
我们在巴西也有很大规模的工厂，但巴西的制造成本和当地采购成本是越南的3到4倍。比如，同样买一个纸箱，越南是10美元，而巴西要40美元，这是因为贸易政策完全保护的缘故。像巴西这样的区域工厂，只能辐射贸易壁垒内的区域，而越南有机会辐射全球主要的贸易区域，这是最大的区别。
第二，越南适合建工厂，因为工人年轻，吃苦耐劳。相比之下，巴西和墨西哥就不太适合。墨西哥工人是按周发工资，一周发一次。
如果墨西哥工人这个星期天没有把钱花完，星期一就不来上班，星期二再来。而且工作不能太辛苦。墨西哥工厂，星期一经常少20%的人，这是很正常的，要么是星期天晚上喝酒喝多了，要么就是第二天手上还剩一点钱。
经济观察网：现在越南基地主要辐射北美市场，如果有一天，越南基地主要辐射的国家把贸易限制跟到了越南怎么办？就好像今年上半年，美国取消了对进口自东南亚四国光伏组件的关税优惠，直接让很多国内光伏厂商的工厂被迫关停。
徐林军：电视机产业不会这样，这是我的判断。
因为我们这个产业的投资不大，比如越南基地，年产值10亿美元的工厂，到现在为止投资4500万美元，投资金额不多。美国现在打压光伏，是因为它是未来的新兴产业，而我们还是偏传统的产业。
美国要打压我们，以TCL来说，我们随时可以在印尼或其他国家设立这样的工厂，一年内就能建成。这跟光伏不一样，美国不可能自己建电视机工厂，这个成本它受不了，也没有必要。国际贸易永远都会有一个缓冲地带，我们去非洲也可以建电视机工厂。
我们这个产业有技术含量，但投资金额没那么大，我们更多的是通过全球市场运作，这是比较大的门槛。
关于常见误区
经济观察网：在越南建厂或者投资有没有哪些常见的误区？
徐林军：我们踩坑比较少，但我了解一些供应商踩的坑。一个小公司来越南建厂，首先面临的是法律法规和政策问题。其次是政府关系，得找到合适的人才来处理这些事务。
我们有供应商从中国来越南，刚过来的时候连政府部门的门在哪儿都不知道，这很麻烦。
还有法律法规，包括环保、消防等策略，需要找到合适的人帮忙处理，这对企业的投资项目有重大影响。
工厂建好后，后续的运作核心还是要找到合适的本地人管理。我认为在越南靠中国人管理本地人很难，一定要找当地人管理当地人。
比如说在我这个层面，我可以管理本地经理，因为他们的收入和文化程度都比较高，但如果是一个中国车间主任去管理一千多号越南车间普工，那就不行。
因为两边国家的人思维方式是不同的，中国人直接管理越南的车间人员容易引起矛盾和冲突。如果必须让中国人当车间主任，我也会配一个越方车间主任，中方车间主任主要负责规划和任务分配，监督越方车间主任的执行情况。
这是因为越方车间主任暂时没有达到我的能力要求，等他们达到了，我们会在技术、质量等方面用中方人员支持，管理一定用越方人员。
比如现在，人事行政经理和供应链经理都是越方人员，虽然有中方财务经理，但也有越方财务经理。
所有对外部门一定要用越南人，中国人去谈，政府部门不见你，我去的话，他们肯定见，但不可能每次都是我去，有问题时也要本地人去处理，因为如果语言不通，也没法沟通。
越南现阶段职业化程度还比较低。越南经济发展还不如中国那么好，员工职业化水平和受教育水平也没有中国那么高，中国人大家都说比较“卷”，但越南员工经常抱怨工作压力大，
“为什么我们的工作压力是整个园区最大的？”这是Local（本地）员工跟我说得最多的问题。
